Направления совершенствования деятельности предприятия, посредством внедрения системы корпоративного управления

Итак, проанализировав деятельность предприятия и выявив его специфические черты,  остановимся на выборе целевой рыночной позиции.
Целевая рыночная позиция - это уровень присутствия компании на данном рынке (2%  - это низкий показатель). Фирма обладает потенциалом роста конкурентных преимуществ и эти конкурентные преимущества не будут нейтрализованы изменениями в режиме конкуренции, поэтому она может выбрать вариант расширения присутствия на рынке.
Расширению доли рынка будут соответствовать следующие действия по созданию конкурентных преимуществ:
В области маркетинга:
- товарная политика: изменение ассортимента;
- ценовая политика: повышение гибкости ценообразования;
- формирование спроса и стимулирование сбыта: реклама, улучшение сервиса.
В области управления и кадров:
- обучение кадров.
В области финансов:
- инвестиции из чистой прибыли
Для повышения эффективности деятельности в ООО «Глория» будет внедрена автоматизировГлорияя информационная система корпоративного управления.
Учитывая слабые стороны ООО «Глория», а также внешние факторы, влияющие на его деятельность, наиболее приемлемой стратегической альтернативой для ООО «Глория»  будет стратегия диверсифицированного роста. ООО «Глория» существует на рынке услуг в течение многих лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в условиях растущей конкуренции сохранить свои позиции и особенно увеличить их становится всё труднее.
Информационная система корпоративного управления для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики, поэтому необходимо адаптировать теоретические модели к потребностям конкретной компании.
Планирование относится к области оперативного управления предприятием. Оно является средством реализации стратегических целей и бизнес-планов компании. Нередко, под влиянием модных течений в области управления (таких как функционально-стоимостной анализ, система ключевых показателей деятельности, система сбалансированных показателей, реинжениринг бизнес-процессов и др.) происходит размывание границ и смешение стратегических, тактических и оперативных задач. Поэтому первое, что необходимо сделать, это четко выделить цели управления из общих целей. К ним, например, могут относиться:
    Повышение «прозрачности» бизнеса. Эта цель достижима посредством внедрения регулярного финансового менеджмента на основе управленческого учета. Это наиболее часто встречающаяся на практике задача. Ее решение дает объективную информацию о деятельности предприятия, на основе которой можно вырабатывать стратегию развития и подготавливать бизнес-планы.
    Снижение себестоимости продукции и затрат предприятия. Эта цель понятна и актуальна для многих предприятий, независимо от стратегии его развития. Нередко ее достижение приводит к оздоровлению ситуации в компании за счет изыскания внутренних ресурсов.
    Мотивация персонала. При различных стратегиях развития предприятия, и даже в условиях, когда стратегия еще четко не определена, сотрудники компании ежедневно должны выполнять свои служебные обязанности. Чтобы получить большую отдачу от них, многие предприятия внедряют понятную для всех сотрудников систему стимулирования, основанную на аргументированном распределении бонусов и премий. Таким образом, финансовый результат бизнес-направлений, филиалов, подразделений и сотрудников увязывается с финансовым результатом предприятия в целом.
Состав целей и расстановка приоритетов между ними во многом определяют методологию, технологию и этапность внедрения информационной системы корпоративного управления. Очень важно, чтобы сформулированные цели и приоритеты были понятны руководству предприятия, разделялись бы ими. В этом случае происходит консолидация усилий всех участников процесса внедрения системы.
В соответствии со стратегическими задачами ООО «Глорият» на предприятии возникла объективная потребность в организации системы управления, которая содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, и позволяет:
- координировать все процессы оперативного и стратегического планирования на предприятии;
- осуществлять контроль работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации поставленных задач и соответственно повысить чувство ответственности руководителей подразделений за соблюдение плановых показателей;
- обеспечить прозрачность расходования средств для руководителей подразделений, в целях корректировки расходов для достижения оперативных целей производства и сбыта продукции;
- планировать и контролировать экономические и финансовые потоки предприятия в целом.
Для выполнения обозначенных задач и обеспечения устойчивой работы предприятия на ООО «Глория» было принято решение о внедрении эффективной информационной системы корпоративного управления.
1. ВыбрГлорияя стратегия отражает основные направления развития предприятия;
2. Согласно выбранной стратегии развития формируются годовые планы;
3. Относительно годовых планов формируются оперативные планы.
Стратегические цели развития предприятия могут быть пересмотрены только тогда, когда изменение годовых отчетов и планов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки.
Результатом постановки методологии и технологии планирования и внедрения информационной системы корпоративного управления является комплект нормативных документов, включающий:
    Положения об организационной и финансовой структуре, о расчете финансового результата, классификаторы статей управленческого учета, стратегических планов, регламент составления стратегического плана, должностные инструкции участников процесса и т. д.
    Технические задания на дополнительную настройку систем автоматизации — АБС, бэк-офисов, внутренней бухгалтерии, а также тиражной системы финансового планирования и бюджетирования.
Важно, чтобы подготовка технических заданий на настройку автоматизированных систем выполнялась на основании положений, регламентов и инструкций, утвержденных на уровне руководства предприятия. Такой подход позволяет сократить сроки настройки систем и подготавливает почву для их быстрого внедрения в промышленную эксплуатацию.
При подготовке этих документов выполняется исследование не только бизнес-процессов, но и систем автоматизации, применяемых на предприятии. Состояние систем автоматизации существенным образом влияет на состав и очередность внедрения модулей системы корпоративного управления. Например, можно выбрать одну из моделей управленческого учета:
    Методом трансформации бухгалтерского учета, когда управленческий баланс, финансовый план, бюджет активов и пассивов и другие управленческие отчеты подготавливаются «перекладкой» данных Главной книги бухгалтерского учета (используются состояния лицевых счетов и проводки), а также выполнением над ними управленческих корректировок.
    Методом позиционного учета, когда перечисленные выше управленческие отчеты подготавливаются на основании информации о договорах, сделках, графиках платежей, поступающих из бэк-офисов. При таком подходе выполняется лишь сверка управленческого учета с данными бухгалтерского учета.
    Комбинированным методом, когда различные показатели управленческих отчетов рассчитываются по первому или второму методу. На практике комбинированный метод встречается в торговых компаниях  чаще всего.
Несомненно, что ведение управленческого учета методом позиционного учета дает более точную картину, но накладывает высокие требования к системам автоматизации бэк-офисов. Ими должны быть охвачены все хозяйственные и бизнес-операции предприятия. Также при эксплуатации этих систем должны строго выполняться требования по регистрации операций в соответствии с едиными правилами. На практике почти не встречаются предприятия, в которых бы удалось полностью построить позиционный учет. Причина этого кроется в недостатках систем автоматизации бэк-офисов и плохо поставленной технологии работы с ними. Поэтому при выборе метода ведения управленческого учета для каждого предприятия индивидуально определяется доля операций, учитываемых позиционным методом, а это в свою очередь определяет индивидуальные для каждого предприятия состав и очередность этапов внедрения.
На каждом предприятии в той или иной мере степени актуальности имеются документы, регламентирующие корпоративное управление. При внедрении системы, автоматизирующей эти процессы, требуется их ревизия и приведение «в порядок». Эту работу могут выполнить сотрудники предприятия самостоятельно, но не стоит пренебрегать при этом и услугами внешних консультантов. Их участие в работе может быть разным — от разовых консультаций до выполнения полноценного консалтинга по постановке управленческих технологий. Польза от работы внешних консультантов особенно проявляется в следующих случаях:
    Планово-экономическая служба и служба, отвечающая за управленческий учет, — разделены. Нет единства мнений среди руководителей бизнес-направлений по вопросам трансфертного ценообразования, принципам распределения общих затрат предприятия, расчета финансовых результатов. В этом случае внешние консультанты являются своеобразным «громоотводом», позволяющим достигать консенсуса по этим вопросам.
    Требуется рассмотреть различные варианты моделей, технологий и способов решения частных задач, возникающих при постановке информационной системы корпоративного управления с целью выбора среди них оптимального. В этом случае внешний консультант, обладающий опытом выполнения подобных проектов на различных предприятиях, может служить компетентным источником информации.
    Необходимо обеспечить точное соответствие документов, регламентирующих корпоративное управление с техническими заданиями на настройку автоматизированных систем. В этом случае внешний консультант, обладающий знаниями в обеих областях, также поможет сократить время при подготовке этих документов.
На практике этот этап занимает от 2 недель до 3 месяцев — в зависимости от размера предприятия и степени участия внешних консультантов.

Похожие рефераты:

• Направления совершенствования деятельности предприятия, посредством внедрения системы корпоративного управления

Итак, проанализировав деятельность предприятия и выявив его специфические черты,  остановимся на выборе целевой рыночной позиции.
Целевая рыночная позиция - это уровень присутст...
• Оценка результатов внедрения системы корпоративного управления

После начала эксплуатации можно будет сделать выводы об эффективности внедрения системы корпоративного управления на предприятии. В планах предприятии - отказаться от ведения системы корпор...
• Пути совершенствования системы управления персоналом и системы оплаты труда в ЗАО «ВТБ24» в целях повышения эффективности финансово-кредитной деятельности
В ЗАО «ВТБ24» возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.
Для устранения этих проблем на предприятии были разрабо...
• Направления совершенствования методики анализа и рекомендации по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия

Пути увеличения прибыли и рентабельности.
На увеличение прибыли могут повлиять такие факторы, как: снижение себестоимости продукции, увеличение объема производства продукции, изменен...
• Внедрение информационной системы корпоративного управления


Работы по проекту планируется начать в мае 2008 года. А завершиться должны в конце августа 2008 года. Поскольку знания необходимо было формализовать и, возможно, скорректировать, бы...